为大家加深对ISO20000管理体系标准的理解，是大（dà）家能够（gòu）更为顺利（lì）的（de）推行ISO20000管理体系，现向大家详细介绍（shào）一（yī）下该体系的管理（lǐ）要点。

管理职责 

ISO 20000服务质量管（guǎn）理体系主要是通过（guò）十（shí）三个（gè）管理（lǐ）流（liú）程，来控制IT服务中的（de）方方面（miàn）面。而这十三个（gè）管理流程，需要一个（gè）统一的管理机构来进行整体的协调和管理，以保证流程相互（hù）之间能够无缝对接，真正达到（dào）体（tǐ）系化的要（yào）求。

为了确保整（zhěng）个IT服务管理体系能够提供有效的（de）服务管（guǎn）理能力，并开（kāi）展组织业务（wù）以满（mǎn）足客户的要求，IT部门应该指定一名高等（děng）级（jí）的负责（zé）人来担任质量经理，对整个服（fú）务（wù）管理体系（xì）负责。该高ji责（zé）任人应该被（bèi）授权可以调动任何必要的项目资源（yuán），并（bìng）得到制（zhì）定政（zhèng）策（cè）和（hé）改进策略的决策组织的支持。除此之外，每一个管理（lǐ）流（liú）程都需要指定一名流程（chéng）经理，以对该管理流程负责。流程经理还可以指定若干流程协调人，支持并配合其工（gōng）作（zuò）的（de）开展。

能（néng）力、意识和培训 
 概述 

任何工（gōng）作的开展都离不开（kāi）训（xùn）练有素的员（yuán）工（gōng），IT服（fú）务管理（lǐ）中每一个员工都应该具备一定的工（gōng）作能力，这种工作能力由符合要（yào）求的教育、培（péi）训、技术和经验所支持。

较高管理（lǐ）者应该定义所有员工（gōng）的角色和职责，并确保其（qí）拥有履行这些角色和职责所需的能力。除此之外，为了确保他们能够（gòu）有效履行他们的角色，还需要定（dìng）期评估并管理员（yuán）工的工作能力和培训需求，并确保所（suǒ）有员（yuán）工认（rèn）识到所（suǒ）从事活（huó）动的相关性和重要（yào）性，以及如何为实现（xiàn）服务管理目标做出贡献。

人力资源（yuán）管理 

人（rén）力资源管理通（tōng）过对组织中每个服务提供者的人力资（zī）本进（jìn）行（háng）有效管（guǎn）理，形成高绩效（xiào）工作系（xì）统（tǒng）的基础。在组织中（zhōng），技术能力、组织架构、人员和系（xì）统共同发挥（huī）功效，使企业获得竞争的优（yōu）势。人力资源管理是一个很大的研究课题，以下仅从（cóng）ISO 20000质量服务管理体系（xì）的角（jiǎo）度着手，来阐（chǎn）述ISO 20000体系下的人力资（zī）源管（guǎn）理所需要关注的几（jǐ）个方面。

1. 工作分析

为实现高质量的绩（jì）效、提供高水平（píng）的服务，组织须（xū）了（le）解服务提供者的工作要求及人员（yuán），并进行匹配（pèi）。这就需要工作（zuò）分析（xī）从而获得此（cǐ）项工作的内容信息。开（kāi）展工作分析（xī）将为人力资源的相关（guān）活动如人员安排（pái）、招募、甄选、培训、绩效评（píng）估等提供重要信息。

在（zài）本书（shū）第二（èr）部分认证准备中已经（jīng）介（jiè）绍了“人员角色和职责列表”(简称R&R表，参见表2)，可以对工作进行（háng）分解并填入相（xiàng）应人（rén）员（yuán）。以更清晰的视角了解组织内部现有人员（yuán）安排。

一（yī）份质优又全的R&R表（biǎo），可了解组（zǔ）织是否在工作安排上均匀工作（zuò）项，是否需要（yào）调整相应（yīng）岗位职责及说明书，是否需要配备更多的人力（lì）于（yú）某项（xiàng）工作，是否（fǒu）在人（rén）员安排上完成备份策（cè）略等等（děng）问题。甚至可以说，人力资源管理所进（jìn）行（háng）的一切（qiē）工作计划（huá）都应该基于（yú）工（gōng）作分析得到的结果来（lái）开（kāi）展。

R&R表整理完（wán）成（chéng）后（hòu），应该公布给所有员工知（zhī）晓，并由（yóu）指定人员定期进（jìn）行（háng）更（gèng）新。通过对（duì）R&R表的（de）认知，使得员工能（néng）正（zhèng）确的（de）意识到他们自己（jǐ）在整（zhěng）个组织（zhī）中（zhōng）的（de）位置（zhì）和重要性。

2. 征召新（xīn）员工

虽然招募新的（de）员（yuán）工过程（chéng）相对较（jiào）慢，并将（jiāng）产（chǎn）生招募及培训成本，但相对于即（jí）将或长期必然出现的人力资源短缺问题，招募新员工也是一项较为常用的解决方案（àn）。

新员工的甄选过程中一（yī）定要确认所测试的能力是否与服务管理的目标一（yī）致，或者（zhě）缺乏这些能力（lì）会对服务管理目标造成何种危害，以确（què）保新员工甄选做出正确的决策（cè）。

面试作为组织（zhī）在甄选过程中较为常用的一种方（fāng）式（shì），有助于使（shǐ）组织了解职位申请人是（shì）否真正具（jù）备组织需要的（de）素（sù）质（zhì），如专（zhuān）业技术能力、沟通（tōng）技巧和人（rén）际交往（wǎng）能（néng）力（lì）。同时也可让职位申请人充（chōng）分展示自身的个性特点（diǎn）。但（dàn）只有（yǒu）以（yǐ）组织需要的（de）专业素养和工作技能为中心（xīn）的面试才是可靠有效的。

招募新员（yuán）工的之后步骤就是决（jué）策，这不仅（jǐn）仅是简单的领导较喜欢（huān）谁，或谁愿意接受较低的工作条件的事情，而是针对职位的描述、服务管理（lǐ）目标和（hé）整个服务质量目标检查职位申（shēn）请人的合适程度，确定申请人的特（tè）长、弱点和潜在能（néng）力。

3. 员工开发

员（yuán）工开发是以（yǐ）未（wèi）来为导向的，开发意味（wèi）着学习，但（dàn）又区（qū）别（bié）于培训。培训的（de）着眼点在于现在，以满足当前工（gōng）作为目标（biāo）。而（ér）开发则是为（wéi）将（jiāng）来（lái）可能的工作变化做（zuò）好准（zhǔn）备（bèi）。

工（gōng）作体验能使员工面对新的（de）挑战（zhàn）来拓展自身技能。工（gōng）作体验（yàn）的方法有工作扩大化、岗位交流（liú）、工（gōng）作调动、暂时安排至其（qí）他组织工作等（děng）。但是作为工作体验的效果，则需要取决于员工如何看待组织的（de）安排。是将此视为挑战和开发的（de）过程（chéng），还是（shì）作为工（gōng）作的压力和包袱。员工的开发如果能成（chéng）为职业（yè）生涯系统（tǒng）的一部分，则将（jiāng）大大提高员工开发的（de）效果及效（xiào）率，也（yě）能较（jiào）大程度的满足组织的（de）需要。

4. 绩效管理

绩效管理的目标（biāo）在于提高IT服务质量，达到组织的效率，以实（shí）现组织的战略目标。绩效（xiào）考核不（bú）仅为管理者提供员工有关（guān）工资、福利（lì）等发放的依据，更为其他人力（lì）资源管理行为提供决策支持。绩效管理通过设（shè）立科学合理的（de）绩效目标，为员工指明（míng）绩效努力的方向。管理人员也通过绩效管（guǎn）理过程来确保（bǎo）员工的主要活动的主（zhǔ）要（yào）成果是有利（lì）于（yú）组织实现组织目标的（de）。绩效（xiào）管理系统也（yě）将作为员工知（zhī）识和技（jì）能开发的（de）基础。

绩效（xiào）管理目（mù）标（biāo）的设置可（kě）以与运（yùn）营级别（bié）协议OLA相结合。通过服务级别协议SLA的签（qiān）订（dìng），组织会与客户确定相应的服务级别指（zhǐ）标（biāo）。运营级别（bié）协议OLA会将该（gāi）指（zhǐ）标进行（háng）拆分（fèn），并相应制定出整个支持（chí）链中（zhōng）每个环（huán）节的具体目标。而这些具体目标，就（jiù）可以作为员工的绩效管理目标之一。这样，可以（yǐ）保（bǎo）证员工将（jiāng）整（zhěng）个组织的服务（wù）目标与（yǔ）个人（rén）工作绩（jì）效相结合，进一（yī）步加强员（yuán）工的服务意识。(关于SLA和OLA的相（xiàng）关知识，本书将在后面（miàn）的章节中详细介绍，此处（chù）不再赘（zhuì）述)